TQM - totalno upravljanje kvalitetom. Ključni elementi, načela, prednosti i metode provedbe

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja promjena: 2023-12-17 10:29

Ljudi danas uzimaju zdravo za gotovo da bi artikli i usluge koje konzumiraju trebali dobro funkcionirati čim ih kupe. Zapravo, mnoga industrijska i postindustrijska društva jednostavno su odbacila ono što ne funkcionira. Međutim, bilo je vrijeme kada kvaliteta i učinkovitost nisu bili prioritet za dobavljače roba i usluga. Intenzivan fokus na kvalitetu počeo se razvijati uglavnom nakon Drugog svjetskog rata, osobito 1980-ih, kao odgovor na tržište koje je odbacilo jeftinu proizvodnju. S tim u vezi povećala se potražnja potrošača za trajnim dobrima koja je uzela u obzir ljudske potrebe.

Ovaj članak će se osvrnuti na povijest jednog od izvanrednih principa upravljanja - totalnog upravljanja kvalitetom (TQM). Čitatelji će naučiti kako to može pomoći u ostvarivanju profita i učiniti neprofitne organizacije učinkovitijim i isplativijim. Osim toga, razmotrit će se drugi pravci industrije i TQM će se usporediti s takvim filozofijama kvalitete imetodologije poput Six Sigma i Kaizen.

Definicija pojma

TQM kao totalno upravljanje kvalitetom opisuje sustav u kojem tvrtka napreduje kroz predanost zahtjevima kupaca. Organizacija ispunjava ove zahtjeve kada svakom zaposleniku u svakom odjelu omogućuje održavanje visokih standarda i težnju za kontinuiranim poboljšanjem. Totalno upravljanje kvalitetom preteča je mnogih sustava upravljanja kvalitetom kao što su Six Sigma, Lean i ISO.

Upravljanje totalnom kvalitetom inicijativa je na razini cijele tvrtke koja uključuje sve da rade pravu stvar za kupca.

Osnove pojma

TQM kao totalno upravljanje kvalitetom mjera je razine prihvatljivosti proizvoda ili usluge. Njegovo upravljanje sastoji se od četiri dijela sustava upravljanja kvalitetom u upravljanju procesima kako bi se postiglo maksimalno zadovoljstvo kupaca uz najniže ukupne troškove za organizaciju.

Sustav je podijeljen na:

1. Planiranje kvalitete.
2. Kontrola kvalitete (sprečavanje kvarova).
3. Kontrola kvalitete (koja uključuje testiranje proizvoda i druge elemente kao što je kompetencija).
4. Poboljšanje kvalitete.

Točne povijesne okolnosti utjecale su na formiranje sadašnje strukture. Tijekom tog razdoblja uvedene su nove metode masovne proizvodnje, kao što je Fordova montažna linija i hitna potražnja za materijalima tijekom dva svjetska rata za ovu konkretnu inovaciju. Vojska je donekle zahtijevala da sviproizvod koji su dobili je bio dobar, jer vojnici doslovno žive od kvalitete proizvoda koje tvornice prerađuju i proizvode. Bilo da se radilo o suhim obrocima ili patronama, ovi su ratovi izazvali revoluciju u proizvodnji kako bi se usredotočili na ideju postizanja visokih performansi.

TQM kao totalno upravljanje kvalitetom upravljaju mnogi analitički alati. Statistika igra važnu ulogu u ovom procesu, budući da je mogućnost predviđanja ishoda mnogo jeftinija od provjere detalja. Štoviše, ponekad je inspekcija jednostavno nezgodna. Na primjer, restoran brze hrane mora znati da je svaki hamburger odgovarajuće kvalitete, ne dižući pogled s njegove pripreme.

Opća načela

Koncept totalnog upravljanja kvalitetom TQM nema niti jedno zajedničko znanje, kao što je to za Grupu za upravljanje projektima (PMBOK). Isto tako, ne postoje propisane aktivnosti za implementaciju TQM metoda i alata. Organizacije mogu slobodno implementirati i prilagoditi TQM kako smatraju prikladnim, popuštajući mnogim definicijama metodologije.

Unatoč ovim problemima standardizacije, mogu se opisati općeprihvaćeni principi:

1. Zadovoljstvo kupaca.
2. Posvećenost zaposlenika potrošaču kroz mehanizme učenja i prijedloga.
3. Donošenje odluka temeljeno na činjenicama. Timovi prikupljaju podatke i obrađuju statistiku kako bi osigurali da rad ispunjava utvrđene zahtjeve.
4. Učinkovita komunikacija. Uvijek morabiti otvoren dijalog unutar cijele organizacije.
5. Strateško razmišljanje. Kvaliteta bi trebala biti dio dugoročne vizije organizacije.
6. Integrirani sustav. Zajednička vizija, uključujući poznavanje predanosti načelima kvalitete, omogućuje svima da se povežu s tvrtkom. Čak su i dobavljači važan dio sustava.
7. Dekonstruiranje svake radnje u procese, pronalaženje i ponavljanje najboljih procesa.
8. Kontinuirano poboljšanje. Svaki zaposlenik uvijek treba razmišljati o tome kako najbolje obaviti svoj posao.

Ukupni cilj sustava je sljedeći: "Potrebno je učiniti sve kako treba, kontrolirajući i razvijajući svaki proces zasebno." Koncept cjelovitog upravljanja kvalitetom TQM prepoznaje razvoj i planiranje svake aktivnosti u fazama. Pritom nije uključen samo menadžment tvrtke, već i njezini zaposlenici.

TQM povijest

Ne postoji jedinstveni dogovoreni izvor za TQM. Neki stručnjaci vjeruju da dolazi iz dviju knjiga vrhunskih mislilaca upravljanja kvalitetom: Potpuna kontrola kvalitete Armanda Feigenbauma i Kaorua Ishikawe Što je potpuna kontrola kvalitete? Japanski način. Drugi kažu da je terminologija nastala iz inicijative američke mornarice da usvoji preporuke gurua menadžmenta Williama Deminga, koje su nazvali totalnim upravljanjem kvalitetom. Metoda nije postala široko rasprostranjena sve do 1980-ih.

TQM totalni sustav upravljanja kvalitetom datira s početka 20. stoljeća i načelaznanstveni menadžment Frederick Taylor, koji je zagovarao dosljedan pristup izvršavanju zadataka i provjeravanju dovršenog posla kako bi se spriječio izlazak neispravnih proizvoda iz trgovine. Daljnje inovacije došle su 1920-ih s razvojem procesa statističke kontrole od strane W altera Sheharta koji su se mogli primijeniti u bilo kojem trenutku u proizvodnom procesu za predviđanje razine kvalitete. Shehart je bio taj koji je razvio kontrolni grafikon koji se danas koristi za upravljanje s Kanbanom i Agileom.

Tijekom 1920-ih i 1930-ih, Shehartov prijatelj i štićenik William Deming razvio je teoriju TQM-a, koju je na kraju upotrijebio da pomogne popisu stanovništva SAD-a početkom 1940-ih. Ovo je bila prva upotreba statističke kontrole procesa u neproizvodnom okruženju. Nadalje, alat, stvoren na temelju teorije, godinama se primjenjivao u drugim industrijama diljem zemlje. Međutim, paralelno su stvoreni i drugi mehanizmi kako bi pomogli u oblikovanju novog sustava standarda.

Izgled metode u Japanu

Upravljanje totalnom kvalitetom TQM je složen proces koji se razvijao desetljećima u različitim zemljama. Nakon rata, drugi američki teoretičari kvalitete, uključujući Deminga, koji je postigao status heroja u Japanu, savjetovali su japansku industriju kako poboljšati procese i ishode kako bi obnovili svoju ratom razorenu ekonomiju. U to vrijeme, japanski izraz bio je sinonim za TQM. Već 1945. takavvizionari poput inženjera elektrotehnike Homera Sarasona govorili su o kontroli procesa promjene i praćenju za bolje rezultate.

Kao rezultat toga, 1950-ih, TQM je postao temelj japanske proizvodnje. Kvaliteta se ne tiče samo menadžmenta, već i svih razina tvrtke. Šezdesetih godina prošlog stoljeća na japanskim radnim mjestima počeli su se pojavljivati krugovi kvalitete kako bi zaposlenici mogli razgovarati o problemima i razmotriti rješenja, koja su potom prezentirali menadžmentu. Počevši od tvornice, krugovi kvalitete se proširuju i na druge funkcionalne odjele. Naglasak na ovome u cijelom sustavu također može pružiti trag o podrijetlu izraza univerzalna kvaliteta.

Razvoj američkog sustava

Metodologija totalnog upravljanja kvalitetom TQM je također skup mjera za optimizaciju proizvodnje. Prvi put su o tome počeli govoriti znanstvenici iz Amerike. Do 1970-ih, izraz koji se koristio u SAD-u više nije bio znak ponosa. Od kraja Drugog svjetskog rata glavni napori američkih tvornica bili su proizvodnja velikih količina artikala, održavanje rasporeda proizvodnje i ušteda novca. Primjena i trajnost rijetko su bili važni sve dok problemi s nedostatkom kvalitete proizvoda nisu dosegli visoke razine. Kako je Japan uspješno izazvao Sjedinjene Američke Države za vodstvo u industriji, američka industrija sada je preuzela stranicu iz japanske knjige poboljšanja kvalitete. Pojavio se novi interes za upravljanje kvalitetom, koji se temeljio na radu Shehartovih učenika kao što su Deming, Josef Juran i Kaoru Ishikawa u Japanu. Utjecajni poslovni ljudiljudi poput Philipa Crosbyja zagovarali su ovaj trend.

Bilo je mnogo pokušaja implementacije TQM TPM sustava totalnog upravljanja kvalitetom. Model se po prvi put pokazao kao učinkovit alat za upravljanje u vojnoj industriji. Iako se čini da se porast potražnje dogodio isključivo unutar zidina industrije, glavni obrisi koncepta uvelike su povezani s projektom mornarice iz 1980-ih, koji je koristio Shewhartov PDKA (planiraj, učini, provjeri, djeluj) model. i Deming. Smjernice mornarice artikulirale su ideju da zahtjevi kupaca trebaju definirati kvalitetu i da se kontinuirano poboljšanje treba dijeliti u cijeloj organizaciji. Uspjeh mornarice s metodologijom doveo je do usvajanja TQM-a od strane drugih oružanih službi kao što su vojska i obalna straža, a na kraju i ostatak američke vlade. Kongres je 1988. godine osnovao Federalni institut za kvalitetu kako bi naglasio potrebu za upravljanjem kvalitetom u poslovanju i nagrade za uspješne implementacije.

TQM World Practice

Tvrtke diljem svijeta počele su obraćati pažnju na TQM TPM upravljanje totalnom kvalitetom. Nadalje, sustav se počeo distribuirati i mijenjati svoj izgled. Upravljanje kvalitetom počelo je u proizvodnji, a TQM se, kao i kasnije metodologije, dobro prilagodio financijama, zdravstvu i drugim područjima. Popis vodećih tvrtki koje su usvojile TQM uključuje Toyota, Ford i Philips.

TQM kvaliteta kao model planiranja čelikaintegrirati u mnoge tvrtke. U cijelom svijetu, zemlje poput Njemačke, Francuske, Velike Britanije i Turske postavile su TQM standarde. No, do 1990-ih, TQM je zamijenjen ISO (Međunarodna organizacija za standardizaciju), koji je postao standard za veći dio kontinentalne Europe i još jedan metodološki odgovor 1980-ih na probleme kvalitete Six Sigma. Ipak, TQM principi čine osnovu za veći dio ISO-a i Six Sigma. Na primjer, PDCA se pojavljuje kao dio Six Sigma DMAIC (definiranje, mjerenje, analiza, poboljšanje, kontrola) okvira. A 2000-ih, upravljačko tijelo ISO-a prepoznalo je TQM kao temelj filozofije. TQM živi u metodama vođenim podacima za kontrolu svih proizvodnih procesa.

Utjecaj Williama Deminga na sustav

Veliki dio našeg trenutnog razumijevanja vrijednosti i predanosti kvaliteti u TQM-u prati teorija Williama Deminga. Ovaj američki statističar, inženjer i savjetnik za upravljanje postavio je mnoge temelje za korištenje statistike u proizvodnji i upravljanju poslovima. On je uveo statističke procesne metode u US Census Bureau početkom 1940-ih, napominjući da su one prvi put korištene u poslovnom ili uslužnom sektoru. Tijekom Drugog svjetskog rata podučavao je američko poslovanje i vladu o statističkim metodama za pomoć pri planiranju proizvodnje u vrijeme rata. Nakon rata, Deminga je angažirao general Douglas MacArthur da savjetuje japanske dužnosnike da koriste modele popisa za procjenu ratne štete i obnovu. Deming se istaknuo odmnoge okupacijske snage, pokazujući iskreno zanimanje za Japan i njegovu kulturu. Možda ne iznenađuje da ga Japanci poštuju zbog njegove uloge u stvaranju japanskog ekonomskog čuda.

Ukupna kvaliteta TQM-a utjecala je na razvoj tržišta u Aziji. Budući da Japan nije imao bogate prirodne resurse, rukovoditelji su na izvoz robe diljem svijeta gledali kao na glavni put do financijskog uspjeha. Njihov poslijeratni ugled predstavljao je poseban izazov tom cilju. Deminga je u Japan pozvala Unija japanskih znanstvenika i inženjera (JUSE), čiji je predsjednik bio Kaoru Ishikawa, kako bi razgovarali o upravljanju kvalitetom, ideji koja je bila temelj onoga što je kasnije postalo poznato kao TQM. Japanski proizvodi postupno su prepoznati kao najbolji za praktičnost i izdržljivost. Godine 1960., u ime japanske industrije, Deming je primio Medalju za zasluge od japanskog cara. Tijekom 1970-ih, japanski izvoz nadmašio je američki izvoz.

TQM ukupne kvalitete dodatno je korišten za usporedbu različitih kategorija robe iz zemalja proizvođača. Kao rezultat toga, američki proizvodi stekli su reputaciju zbog lošeg dizajna i nedostataka. Juran je već 1940. primijetio da proizvodnja robe i poštivanje rokova imaju prednost, a kvaliteta je stavljena na završnu provjeru. Deming je vjerovao da će nakon završetka rata američka industrija izgubiti interes za statističke metode za postizanje kvalitete. Ironično, upravo je Deming, kasnih 70-ih i ranih 80-ih, uveo principe upravljanja kvalitetom u Sjedinjene Države i Veliku Britaniju,koju je predavao u Japanu prije 30 godina. Godine 1967. objavio je članak "Što se dogodilo u Japanu?" u časopisu Industrial Quality Control. Profesionalci vjeruju da je ovo rana verzija njegovog slavnog ciklusa od 14 točaka i PDCA.

Komponente TQM-a u svakoj fazi počele su se pratiti u drugim sustavima upravljanja zahvaljujući Demingu. Iako dobro poznat u akademskim krugovima kontrole kvalitete, znanstvenik je postigao veću istaknutost kada je intervjuiran za NBC-jev dokumentarac iz 1980. Ako Japan može, zašto ne možemo? U programu je Deming naglasio da ako se postigne povećanje produktivnosti, to će biti samo zato što ljudi rade pametno. Ovo je ukupna dobit koja se množi nekoliko puta.

U dokumentarcu je prikazan još jedan čin u Demingovom životu koji ga opisuje kao kvalitetnog savjetnika za američki biznis. Stekao je reputaciju kao nepristojan i neustrašiv u prisutnosti viših čelnika. Legenda kaže da je direktorima Forda rekao da je 85% problema s kvalitetom uzrokovano lošim odlukama upravljanja. Neke tvrtke su to odbile. Međutim, po njegovom savjetu, Ford je proveo ankete korisnika prije nego što je dizajnirao i napravio Ford Taurus 1992. godine. Prednosti TQM-a bile su jasne i upravo je ovaj model automobila bio tražen dugi niz godina.

U svojoj knjizi Out of Crisis iz 1986., znanstvenik je razmatrao 14 točaka kontrole. Sljedeće godine, u dobi od 87 godina, dobio je Nacionalnu medalju za tehnologiju. Godine 1993. godsmrti, osnovao je Demingov institut.

Zašto je metoda važna organizacijama

Elementi TQM strategije postaju učinkoviti ne kada organizacija stvori specijalizirani odjel kvalitete, već kada uključuje cijelu tvrtku u potrazi za takvim rezultatom. Primjer je krug kvalitete u kojem radnici izravno uključeni u proces razmišljanja otkrivaju rješenja. Ljudi su nevjerojatan resurs koji se često nedovoljno koristi. Menadžment ne prepoznaje vrijednost koju donose svakodnevnom radnom mjestu. Zaposlenici znaju kako riješiti probleme.

Osim korištenja vlastitog resursa, implementacija filozofije i razvoj TQM-a može pomoći organizaciji:

1. Osigurajte zadovoljstvo i lojalnost kupaca.
2. Ostvarite veći prihod i produktivnost.
3. Smanjite otpad i zalihe.
4. Poboljšajte dizajn.
5. Pređite na promjenjiva tržišta i regulatorna okruženja.
6. Povećajte produktivnost.
7. Poboljšajte sliku na tržištu.
8. Popravi nedostatke.
9. Poboljšajte sigurnost na radu.
10. Poboljšajte moral zaposlenika.
11. Smanjite troškove.
12. Povećajte profitabilnost.

Na temelju postojećih metoda moguće je značajno poboljšati ne samo rad tima, već ga i ubrzati. Da biste to učinili, tvrtka može odabrati potrebnu strukturu. Prikazani elementi TQM-a su opći. Ovisno o vrsti tvrtke i njezinu proizvodu, ne mogu se postići svi gore navedeni rezultati.

Troškovi zaimplementacija

Temeljno načelo TQM-a je da je trošak izvršavanja zadataka prvi put mnogo manji od potencijalnog troška ponovne upotrebe. Postoje i preostali gubici kada kupci napuste proizvode i robne marke iz razloga kvalitete. Neke tvrtke na kvalitetu gledaju kao na trošak koji se ne može nadoknaditi. Khuran, Deming i Feigenbaum zauzeli su drugačiji stav.

Postoje četiri glavne kategorije troškova:

1. Troškovi procjene. Troškovi pokrivaju inspekciju i ispitivanje tijekom cijelog proizvodnog ciklusa. To uključuje provjeru da materijali primljeni od dobavljača ispunjavaju specifikacije i osiguravaju da su proizvodi prihvatljivi u svakoj fazi proizvodnje.
2. Preventivni troškovi. Troškovi uključuju pravilno postavljanje radnog mjesta za učinkovitost i sigurnost, kao i pripremu i planiranje. Ova vrsta rashoda također uključuje preglede. Preventivne aktivnosti često primaju najmanji udio u proračunu tvrtke.
3. Vanjski troškovi. Ova kategorija odnosi se na troškove izdavanja nakon puštanja proizvoda na tržište. To može uključivati probleme s jamstvom, opoziv proizvoda, povrate i popravke.
4. Unutarnji trošak neuspjeha. Unutarnji kvarovi su troškovi problema prije nego što proizvodi dođu do kupaca. Primjeri unutarnjih kvarova uključuju neispravne strojeve koji uzrokuju kašnjenja i zastoje, loši materijali, otpad od proizvoda i dizajn koji treba preraditi.

Aktivanmodeli i nagrade za njih

Načela TQM sustava nemaju jedinstveno opće valjano znanje. Organizacije pokušavaju primijeniti već sastavljene sustave u svojoj proizvodnji kako bi postigle odgovarajuću razinu kvalitete.

Nagrada Deming Application Prize stvorena je u Japanu 1950. godine od strane Unije japanskih znanstvenika i inženjera (JUSE) kako bi se odala priznanje tvrtkama i pojedincima diljem svijeta za njihove uspješne napore u implementaciji TQM-a. Među pobjednicima su bili Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire i mnogi drugi.

Kongres je 1987. ustanovio Nacionalnu nagradu za kvalitetu Malcolma Baldridgea (MBNQA) kako bi podigao svijest o kvaliteti TQM modela. Nacionalni institut za standarde i tehnologiju (NIST) dodjeljuje nagradu.

Izdaje ga velikim i malim tvrtkama i neprofitnim organizacijama koje pokazuju izvrsne performanse u sljedećim područjima:

1. Pružanje rastuće vrijednosti kupaca i dionika doprinoseći održivosti organizacije.
2. Poboljšajte ukupnu organizacijsku izvedbu i sposobnost.
3. Uvođenje organizacijskog i osobnog učenja.

Neprofitna Europska zaklada za upravljanje kvalitetom (EFQM) osnovana je 1989. kako bi pružila okvir kvalitete za organizacije diljem Europe i Rusije.

Podržavaju EFQM model izvrsnosti koji pokriva sljedeće recepte:

1. Dodavanje vrijednosti za kupce.
2. Stvaramo održivu budućnost.
3. Razvojorganizacijske sposobnosti.
4. Korištenje kreativnosti i inovativnosti.
5. Usporedba s vizijom, inspiracijom i integritetom.
6. Kontrola s agilnošću.
7. Interes za talent ljudi.
8. Održavanje izvanrednih rezultata.

Organizacije koje sudjeluju mogu sudjelovati u alatima za obuku i ocjenjivanje i mogu se kvalificirati za EFQM nagradu za izvrsnost. Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO 9000) objavljuje smjernice i specifikacije za dijelove, procese, pa čak i dokumentaciju kako bi osigurala dosljednost kvalitete u cijeloj tvrtki, organizaciji i sustavu.

Upravljanje sustavom u organizaciji

TQM procesi, poput PDCA, u središtu su mnogih nastojanja u osiguravanju kvalitete u 20. stoljeću. PDCA je započeo 1920-ih kao koncept inženjera i statističara W altera Sheharta. Izvorno se zvao PDSA (planiraj, radi, proučavaj, djeluj), naširoko koristio Demin, koji ga je nazvao Shewhartov ciklus. Danas se često naziva Demingov ciklus.

Rasporedite tekst PDSA metode:

1. P-plan - faza planiranja je najvažnija. Ovo je mjesto gdje menadžment, zajedno sa svojim kolegama, identificira probleme kako bi vidio što stvarno treba riješiti, odnosno svakodnevne stvari koje se mogu događati, a kojih menadžment nije svjestan. Stoga pokušavaju utvrditi korijenski uzrok. Ponekad zaposlenici istražuju ili vrše nadzor na visokoj razini kako bi suzili gdje je problem.
2. D-Do - Faza izvršenja je faza odluke. Razvijaju sestrategije za rješavanje problema identificiranih tijekom faze planiranja. Zaposlenici mogu implementirati rješenja, a ako rješenje ne uspije, vraća se na ploču za crtanje. Za razliku od Six Sigma, ovo ima manje veze s mjerenjem dobiti, a više o tome što zaposlenici misle o poslu.
3. S-Study - faza provjere - prije i poslije. Dakle, nakon izvršenih promjena postaje jasno kako one funkcioniraju u praksi.
4. A-Act - trenutna faza je prezentacija ili dokumentacija rezultata, kako bi svi zaposlenici mogli vidjeti kako je to učinjeno i kakvi su rezultati dobiveni. Ovo je novi način, i to je ono na što treba obratiti pažnju.

Uvođenje TQM-a temeljenog na ovom principu omogućilo je razvoj kroz sustav i druge metode. 2000. ISO je prepoznao PDCA kao temeljnu metodu. Ponovno se pojavljuje u Six Sigma kao DMAIC (definiranje, mjerenje, analiza, poboljšanje, kontrola) metoda. W alters primjećuje da je TQM mnogo više o ljudima, dok je Six Sigma proces.

Gdje se primjenjuju TQM, KAIZEN i SIX SIGMA

Dok zaposlenici koriste TQM kao izvor ideja i rješenja koja mogu pomoći tvrtkama, Six Sigma fokus na procese i mjerenje pokreće donošenje odluka temeljeno na podacima s neospornim prednostima.

Kroz TQM tehnike, većina tvrtki želi razviti lojalnost robnoj marki, čak i ako je njihov proizvod u biti isti kao konkurentski. Ako se koristi TQM, uprava se tome nadaproizvod će biti kvalitetniji, pa se kupci moraju vratiti. Uz TQM, organizacija će morati pričekati da kupci potvrde da je proizvod stvarno dobar. Sa Six Sigma, tvrtka ne pogađa niti pretpostavlja koliko je proizvod dobar, dapače, već to zna. Ako tvrtka ispravno identificira svoje tržište i njezin proizvod najbolje odgovara toj niši, zna da ima najbolji proizvod u smislu procesa. To dovodi do dužih odnosa s kupcima.

Ako Six Sigma može ponuditi krajnje rezultate za postojeći proces, a koncept TQM-a može pomoći u isporuci rezultata tijekom vremena, pitanje je gdje se Kaizen uklapa. Kaizen je japanska riječ za filozofiju poboljšanja.

Uključuje 5 principa: seiri, seiton, seiso, seiketsu i shitsuke. U prijevodu znače - sortiranje, naručivanje, svjetlina, standardizacija i podrška. Kaizen se više vidi kao filozofija organizacije radnog prostora i mjesta, o tome kako se pravilno odnositi prema poslu i kolegama.

TQM sustav kvalitete i Kaizen događaji su napori za poboljšanje koji uključuju male timove koji provode kratko vrijeme, obično oko tjedan dana, pregledavajući i testirajući poboljšanja. Tim potom svoje nalaze prezentira upravi. Uprava povremeno pregledava rješenja kako bi osigurala da će i dalje koristiti timu.

Kao i TQM, Kaizen je predan rezultatima, cijela tvrtka je odgovorna za kvalitetu i to poboljšanje trebabiti kontinuiran.

Sedam osnovnih kontrola

Prema stručnjacima, osnovne TQM strategije i kontrole omogućuju svakome prikupljanje podataka kako bi istaknuo većinu problema i identificirao moguća rješenja.

Evo sedam osnovnih TQM alata:

1. Kontrolni list. Ovo je preliminarni obrazac za prikupljanje jedne vrste podataka tijekom vremena. Stoga je koristan samo za podatke koji se često ponavljaju.
2. Pareto grafikon. Grafikon pokazuje da je 80% problema uzrokovano 20% uzroka. Ovo pomaže odrediti koji su problemi kategorizirani.
3. Dijagram uzroka i posljedica ili Ishikawa dijagram. Ovaj dijagram vam omogućuje da vizualizirate sve moguće uzroke problema ili posljedice, a zatim ih kategorizirate.
4. Kontrolni grafikon. Ovaj grafikon je grafički opis kako se procesi i ishodi mijenjaju tijekom vremena.
5. Trakasti grafikon pokazuje učestalost problema i kako i gdje radi skupina rezultata.
6. Dijagram osi. Ovaj grafikon prikazuje podatke na osi x i y kako biste vidjeli kako se rezultati mijenjaju kako se varijable mijenjaju.
7. Dijagram toka ili dijagram stratifikacije. Ovo je prikaz kako se različiti čimbenici spajaju u procesu.

Glavni članovi

Da bi bili uspješni s programom upravljanja totalnom kvalitetom ili bilo kojom drugom metodologijom poboljšanja, menadžeri moraju razumjeti ciljeve poboljšanja kvalitete za svoj proizvod ili tvrtku. Zatim moraju priopćiti te ciljeve,unatoč prednostima TQM-a, tvrtke kao zaposlenici igraju vitalnu ulogu doprinoseći svakodnevnom znanju o stvaranju proizvoda i procesima.

Dobavljači su važan dio sustava. Tvrtke moraju pregledati nove agente kako bi osigurale da materijali zadovoljavaju standarde.

Kupci su najvažniji dio upravljanja. Uostalom, oni su uzrok TQM sustava upravljanja totalnom kvalitetom. Osim očitih povratnih informacija koje pruža prodajni tim, kupci - korisnici proizvoda ili usluga - pružaju informacije o tome što žele od proizvoda u budućnosti.

Certifikati izdani organizacijama

Od svog vrhunca u 1990-ima, TQM je uvelike zamijenjen Six Sigma i ISO 9000. Činjenica je da Lean i Six Sigma imaju vrlo specifičan skup metoda za učinkovito postizanje ovih ciljeva. ISO je univerzalni standard i tvrtkama je vrlo jasno što moraju učiniti da ga postignu.

Dobivanje jedne od ovih vrsta certifikata osnažuje tvrtku i izdvaja je od konkurencije. Europa i Rusija usvojile su međunarodni ISO standard 1990-ih. Danas je formalna obuka za TQM kao TQM rijetka. Glavni korisnici TQM sustava su organizacije smještene u Japanu i Sjedinjenim Državama. Stoga bi se već u početnim fazama formiranja novog sustava upravljanja menadžment i zaposlenici trebali odlučiti za zajednički model kojidjelovali bi učinkovitije na određenom tržištu na kojem će se isporučiti proizvedeni proizvodi.