Situacijsko vođenje: opis modela, stilova, razina razvoja zaposlenika

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja promjena: 2023-12-17 10:29

Mnogi menadžeri se nađu u situacijama kada moraju raditi prekovremeno, ali u isto vrijeme ne postižu značajnije rezultate. Čak ni veliko iskustvo, vještine i znanje ne pomažu. Zašto se to događa? Odgovor leži u menadžerovoj opsjednutosti određenim stilom vođenja, koji je često neučinkovit i destruktivan. Situacijsko vodstvo može biti rješenje.

Koncept situacijskog vodstva

Situacijsko vodstvo ili, kako ga često nazivaju, situacijsko vodstvo je skup taktičkih metoda za upravljanje podređenima, u kojima menadžer odabire stil vođenja ovisno o konkretnoj situaciji. U ovom slučaju, "situacija" znači potrebu rješavanja zadatka uz optimalne troškove rada.

Situacijsko vodstvo omogućuje vam da odgovorite na glavna pitanja s kojima se svaki vođa suočava. Kako upravljati osobljem? Kako motivirati zaposlenike?

Ciljevi i ciljevi situacijskog vodstva

Glavni cilj situacijskog vodstva je odabrati optimalni stil vođenja za svakog zaposlenika. Svaka osoba ima karakter, određeni način razmišljanja, iskustvo i skup vještina. Za brzo rješavanje nastalih problema potrebno je ne samo uključiti pravog zaposlenika u rješenje, već i kompetentno upravljati njima.

Zadaci upravljanja slučajem:

• provođenje analize situacije ovisno o zahtjevima organizacije u trenutnoj situaciji;
• odabir optimalnog pristupa upravljanja koji najbolje odgovara zahtjevima tvrtke u danoj situaciji;
• stvaranje agilnog stila vođenja u organizaciji primjerenog situaciji;
• uvođenje potrebnih promjena za učinkovito upravljanje ljudima i situacijama.

Stilovi vodstva i njihova učinkovitost

Situacijski stil vođenja uključuje učinkovito ovladavanje 4 glavna stila upravljanja koje menadžer koristi za upravljanje osobljem, kombinirajući ih ili odvajajući ih u odnosu na različite zaposlenike.

Stilovi upravljanja:

1. Direktiva (autoritarna). Ovaj stil vodstva, kojeg karakterizira visoka razina kontrole nad podređenima, jasna izjava naredbi, visoka razina kaznezaposlenika zbog greške. Ovaj stil je učinkovit u rješavanju kriznih problema koji zahtijevaju brze i nedvosmislene radnje, dobro je primjenjiv na posvađane radnike.
2. Stil mentorstva uključuje davanje zaposlenicima prilike da preuzmu inicijativu i izraze svoje misli. Voditelj održava stalne sastanke sa zaposlenicima, pomaže i daje upute u rješavanju složenih problema. Razina kontrole je visoka. Stil je dobar za poduzetne mlade zaposlenike koji su spremni za razvoj u struci.
3. Prijateljski (podržavajući) stil vođenja usmjeren je na pomoć zaposleniku, stupanj kontrole je minimalan. Učinkovito kao situacijski pristup vodstvu u kombinaciji s drugim stilovima. "Metoda mrkve i štapa" - kombinacija prijateljskih i autoritarnih stilova.
4. Delegiranje (referentni) stil podrazumijeva potpunu slobodu u rješavanju zadataka za zaposlenika, a svu odgovornost za provedbu također snosi podređeni. Ovaj stil vođenja primjenjiv je samo na visoko motivirano i visoko kvalificirano osoblje.

Kompetentna kombinacija stilova je situacijsko vodstvo, koje pruža visoku razinu učinkovitosti u upravljanju osobljem.

Modeli situacijskog vodstva

Uspjeh poduzeća ne može se odrediti samo osobnošću vođe i njegovim stilom vođenja. Trenutačno su vodeći ekonomski teoretičari i vrhunski menadžeri razvili nekoliko modela situacijskog vođenja, slijedeći koje će menadžer moći bolje razumjeti radnu situaciju i odabratinajprikladniji stil upravljanja.

Postoje 3 glavna modela:

• Blancher-Hersey koncept životnog ciklusa;
• Fidlerov model ponašanja vođe;
• Tannenbaum-Schmidt kontinuum ponašanja vodstva.

Blancher-Hersey koncept životnog ciklusa

Glavna ideja koncepta je međusobna interakcija zaposlenika i menadžera. Zaposlenik mora željeti profesionalni rast, a vođa mora ispravno koristiti situacijske pristupe učinkovitom vodstvu.

U svom konceptu, Blancher i Hersey vjeruju da izbor jednog od 4 stila vođenja (autoritarni, mentorski, prijateljski i delegirajući) izravno ovisi o stupnju razvoja podređenog.

U svojoj teoriji, Blancher i Hersey koriste dva kriterija za određivanje razine zaposlenika - entuzijazam (motivacija) i profesionalnost. Razine razvoja zaposlenika prvi put su predstavljene u knjizi Kena Blanchera The One Minute Manager and Situational Leadership.

Razine razvoja zaposlenika:

1. Motivirani, ali ne i profesionalni. U pravilu se u ovu kategoriju ubrajaju mladi zaposlenici koji su nedavno započeli posao. Razina njihovog entuzijazma je velika, ali im nedostaje znanje i iskustvo. Za takvog zaposlenika treba koristiti direktivni stil upravljanja.
2. Nedostatak motivacije i profesionalizma. Najčešće je to druga faza radnika početnika, koja počinje nakon nekoliko neuspješnih pokušaja ili pogrešaka u radu. U ovom slučaju morate koristiti stilmentorstvo, pomaganje zaposleniku i uvažavanje njegovog mišljenja.
3. Nedostatak motivacije s dovoljnim vještinama. Zaposlenici koji doživljavaju profesionalno izgaranje ili probleme izvan posla padaju u stanje određene apatije u odnosu na posao. U ovom slučaju dobro će doći prijateljski stil vođenja, podrška i pažnja prema zaposleniku, prilika da osjeti svoju potrebu na poslu.
4. Visoka motivacija i profesionalnost. Takvi zaposlenici su dar za svakog menadžera, jer ne samo da mogu učinkovito obavljati svoj posao, već su u stanju pomoći i drugim kolegama koji zaostaju. U ovom slučaju, stil delegiranja će biti dobar.

Fidlerov model ponašanja

Fiedler je sugerirao da je situacijsko vodstvo odnos između stila vođenja i karakteristika situacije. Bio je prvi koji je predložio predstavljanje situacijskih varijabli kao sustava bodovanja, kojih ima samo tri:

• menadžer za odnose - podređeni (razina povjerenja zaposlenika u šefa);
• struktura zadatka (stupanj jasnoće radnih zadataka koje postavlja upravitelj);
• službena ovlast upravitelja (odražava stupanj formalne ovlasti dodijeljene upravitelju).

Maksimalni rezultat je 8, minimalni rezultat je 1. Ovisno o bodovima datim na rasporedu, moguće je odrediti odgovarajućeg voditelja za izvršenje zadatka.

Tannenbaum-Schmidt Leadership Behavior Continuum

U svom konceptu, Tannenbaum i Schmidt predlažu korištenje kriterijske skale za određivanje potrebnog stila vodstva:

1. Vođa daje podređenima priliku da djeluju neovisno u okviru svojih ovlasti.
2. Vođa donekle delegira odluku grupi.
3. Voditelj određuje raspon pitanja, predlaže da se rješenja podnose na razmatranje i na temelju njih donosi konačnu odluku.
4. Vođa samostalno iznosi rješenja i predlaže da ih podređeni poboljšaju.
5. Vođa podnosi ideje i predlaže ih za raspravu.
6. Vođa uvjerava podređene u ispravnost svojih odluka.
7. Voditelj sam donosi odluke i priopćava ih zaposlenicima.

Ovisno o stupnju utjecaja kriterija, treba odabrati stil vođenja.