Koja je struktura projekta? Organizacijska struktura projekta. Organizacijske strukture upravljanja projektima

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja promjena: 2023-12-17 10:29

Projektna struktura se koristi za definiranje krajnjeg rezultata koji se želi postići i za povezivanje s potrebnim resursima, aktivnostima, radom i opremom. Struktura vam također omogućuje povezivanje elemenata ne samo s proizvodom ili proizvodom koji će na kraju nastati, već i međusobno. Formiranje projekta treba započeti onim što se na kraju dogodi. Slijedi glavna razgradnja na blokove, koji se nastavljaju drobiti i povećavati broj sve dok se ne uzme u obzir i najmanji detalj koji je potreban u proizvodnji. Ovaj proces također uključuje uspostavljanje ne samo vertikalnih, već i horizontalnih veza između elemenata, ako su takve radnje potrebne.

Koja je struktura projekta?

Djelatnost bilo koje tvrtke na svijetu počinje razvojem zajedničkog plana djelovanja. Na primjer, tvrtka ima narudžbu za nabavu tjestenine. Sada uprava, specijalizirani odjeli, analitičari i drugi dionici izrađuju plan koji predstavlja strukturu razvoja projekta. U tom slučaju morate odrediti odakle nabaviti sirovine i gdje ih preraditi do željenogDržave. To su dva bloka. Svaki od njih može se dalje razvijati. Pitanje sirovina može se podijeliti na traženje dobavljača, prijevoz za transport i kontrolu kvalitete. Prerada sirovina, pak, također je podijeljena. Potrebno je odlučiti koju prostoriju koristiti, gdje pronaći opremu, stručnjake, instalatere i kako pokrenuti proizvodni ciklus. Ovo je samo najjednostavniji primjer, jer će se blokovi nastaviti dijeliti sve dok ne preostane pitanja. Na taj način glavne strukture projekta pomažu u postizanju željenog rezultata u zadanom vremenskom okviru. Kada svaki izvođač točno shvati svoje funkcije i radnje, shvati zašto se svaki pojedini element izvodi i kakav bi trebao biti konačni rezultat, tek tada će se postići maksimalna učinkovitost poduzeća.

Istaknuta struktura

Najjednostavnija organizacijska struktura projekta opisana je gore. Ali ovo je tek početak. Postoji takva stvar kao namjenska struktura, koja se odnosi i na proces organiziranja tvrtke u cjelini i izravno na određeni projekt. Postoji određena tvrtka u kojoj postoji jasna podjela na funkcije, značajke, proizvodne cikluse i potragu za zaposlenicima. No, da bi cijeli mehanizam funkcionirao, menadžment prvo mora pronaći odgovarajući projekt koji će donijeti profit. To radi sasvim druga tvrtka, koja ima svoju strukturu. Ovo je specifična vrsta organizacije. Na primjer, tvrtka se bavi proizvodnjom metalnih proizvoda. Sustav je razrađen, ali nije jasno što će se dogoditiisplativo prodati, a koji proizvodi će dovesti do gubitaka. Za to se angažira još jedna analitička tvrtka koja proučava tržište i daje svoje preporuke. Na temelju njih u akciju stupa cijeli radni mehanizam prve tvrtke.

Dvojna vrsta

Ovo je druga vrsta koju okvir za upravljanje projektima može prihvatiti. Podrazumijeva prisutnost dvije tvrtke, od kojih svaka obavlja svoj dio posla. Nakon toga se ti elementi kombiniraju i dobiva se konačni proizvod. Isto se odnosi izravno na projekte unutar iste tvrtke. Uzmimo, na primjer, tvrtku koja razvija računalne igre. Jedan od njegovih odjela odgovoran je za stvaranje grafike, a drugi - za priču. Tek kada su obje komponente spremne i spojene zajedno, pojavit će se gotov proizvod. Obično to radi drugi odjel (ili tvrtka), koji osigurava interakciju između različitih struktura i regulira njihove aktivnosti.

Složen dizajn

Ovu strukturu projekta odlikuje prisutnost mnogih odjela (ili poduzeća) odjednom, od kojih svaki ima svoje područje odgovornosti. Na primjeru iste računalne igrice cijeli sustav može izgledati otprilike ovako: postoji uprava koja je donijela čvrstu odluku da počne stvarati proizvod. Zatim postoji nekoliko odjela, od kojih svaki mora osigurati dio ukupnog proizvoda. Možda nemaju svoje stručnjake, zbog čega moraju angažirati ljude izvana. Oni pak mogu sami obaviti posao ilipovjeriti nekom drugom. Odnosno, osnova tvrtke je doslovno nekoliko blokova ili odjela. Ostalo rade treće strane. Ali krajnji rezultat već prikupljaju zaposlenici glavne tvrtke.

Funkcionalna struktura

Gore smo govorili više o procesu organizacije rada poduzeća, iako je to također izravno povezano s upravljanjem projektima. Ali funkcionalna struktura, koja je najčešća i najpopularnija na tom putu, već je izravna referenca na projekte. Njegov opći princip formulirao je Max Weber još u 20. stoljeću. Od tada se nije puno promijenilo. Takve organizacijske strukture upravljanja projektima razlikuju se po prisutnosti stroge hijerarhije podređenosti, podjele ovlasti, rada i funkcija. Aktivno se primjenjuje standardizacija svih izvedenih radnji i jasna koordinacija cjelokupnog procesa. Ne postoji vezanost osobnosti ovog ili onog zaposlenika za njegove funkcije, što olakšava i jednostavno zamjenjuje ih. Glavne pozitivne značajke ove strukture su sposobnost poticanja specijalizacije, smanjenja ukupnog broja akcija i značajne uštede u resursima. Istodobno, postoje značajni nedostaci. Dakle, dolazi do izolacije različitih odjela, povećava se broj sukoba u timu, smanjuje ukupna učinkovitost cjelokupnog proizvodnog ciklusa, a veze između horizontalnih odjela postupno postaju komplicirane, što se moralo izbjegavati. Uglavnom, sve je to zbog nesposobnosti upravljačkog tima. Ova struktura zahtijeva minimum od jednostavnog radnika, ali odpoglavice – maksimalno. Od njih se zahtijeva da pravovremeno reagiraju na najsitnije elemente i osiguravaju vrlo jasnu interakciju između horizontalno lociranih grupa.

Funkcije posrednika

Budući da je Max Weber bio Nijemac, nije iznenađujuće da takav sustav može raditi prilično učinkovito za njih. U uvjetima blagog ili teškog poremećaja vodstva u domaćim poduzećima potrebne su poveznice. Zapravo, oni dupliciraju funkcije nadređenih, nemaju upravljačka prava, ali imaju opsežne kontrolne sposobnosti. Kao rezultat toga, struktura projektnog rada dobila je koncept kao posrednici. To su posebni ljudi (ili cijeli odjeli) koji reguliraju interakciju između horizontalnih skupina. U konačnici, takvi koordinatori daju konačni rezultat višoj upravi istovremeno s izravnim menadžerima, čija se funkcija svodi na prijenos zapovijedi i općeg vodstva. Ako pokušaju izravno ući u projekt i osigurati interakciju pojedinačnih timova, situacija se obično samo pogoršava.

Matrična struktura

Ovo je sljedeći oblik koji se javlja kako se broj posrednika povećava. Ova struktura poslovnog projekta naziva se matrica. Glavni problem ovdje leži upravo u tome što ti isti koordinatori dobivaju puno više mogućnosti upravljanja i što su po svojim funkcijama bliži voditeljima odjela. Vrlo je teško jasno razlučiti štomože ukazivati na jednog vođu, a što - drugog. Radi jednostavnosti, podijeljeni su na projektne i funkcionalne šefove. Prvi pružaju zajednički sustav interakcije između odjela. Dužni su jasno i jasno prenijeti cijelu ideju podređenima, kao i razumjeti osobitosti rada jedinica. Moraju uspostaviti komunikaciju između različitih zaposlenika i uzeti u obzir njihove hirove, želje i zahtjeve. Također, ovi šefovi su odgovorni za moguće nepredviđene situacije i izostanak sukoba. Funkcionalni menadžeri zauzvrat osiguravaju dostupnost potrebnih resursa, određuju vrijeme i mjesto rada, odgovorni su za kvalitetu proizvedenih proizvoda, kao i njihovu usklađenost s navedenim zahtjevima. Upravo su se ti ljudi dužni vrlo brzo prilagoditi različitim uvjetima, uključujući i one najnepovoljnije za rad. Moraju pronaći izlaz iz teških situacija i osigurati proizvodnju proizvoda deklarirane kvalitete na vrijeme.

Vrsta dizajna

Ova struktura projekta posebno je korisna za one vrste poduzeća čija je cjelokupna aktivnost vezana za jedan ili više projekata. U ovom slučaju, svaki od njih ima sve što je potrebno za obavljanje svojih funkcija. Na primjer, može postojati nekoliko računovodstvenih odjela, financijskih odjela, projektantskih ureda i tako dalje za svaki od projekata zasebno. Preostali odjeli, koji nisu uključeni ni u jednu od skupina, pružaju isključivo pomoćne, iako vrlo važne, funkcije. Odjel osoblja može biti jedan i odgovarati na prijave svihdivizije. Takva, na primjer, može biti struktura investicijskog projekta. Svojstvena je odgovornost svakog od zaposlenika za konačni rezultat, vrlo fleksibilno i nejasno upravljanje te nepostojanje jasno reguliranih radnji za svakog zaposlenika. Takve strukture mogu vrlo brzo promijeniti svoj profil, odgovoriti na nestandardne situacije i ispuniti narudžbe u najkraćem mogućem roku.

Razdvajanje i značajke

Sve organizacijske strukture upravljanja projektima mogu se uvjetno podijeliti u dvije velike skupine - mehaničke i organske. Prvi je funkcionalni sustav, a drugi matrični sustav. Dizajn je uključen u obje kategorije odjednom, jer je vrlo fleksibilan. Mehanistički tipovi struktura odlikuju se jasnom vertikalom moći, strogo reguliranim funkcijama i radnjama zaposlenika i tako dalje. Organski su, naprotiv, vrlo jednostavni, fleksibilni i nemaju mogućnost svakom zaposleniku jasno naznačiti što i kako treba raditi. Obje opcije su važeće. Prvi je najprikladniji za proizvodnju određenih proizvoda. Na primjer, automobil. Kad svaki radnik obavlja samo svoje funkcije, ništa ga neće omesti. Ali za kreativnije projekte isplativije je koristiti matričnu strukturu, budući da je ponekad “nenormalna” interakcija između zaposlenika koja daje maksimalni rezultat uz najnižu cijenu.

Stvaranje

Strukturu plana projekta teško je izraditi, jer o tome ovisi cijeli daljnji proces proizvodnje. Praktičkinemoguće je u početnoj fazi postaviti precizne zadatke i identificirati konkretne radnje. Prvo morate odabrati oblik same strukture. Trebao bi odgovarati osobitostima interakcije između svih strana projekta, odgovarati svom sadržaju i uspješno raditi u postojećem vanjskom okruženju. Struktura upravljanja projektom se obično stvara jednom u dugo vremena, pa je bolje potrošiti više vremena na nju i dobiti najučinkovitiji rezultat nego je stalno ponavljati u bliskoj budućnosti. Sljedeća faza je detaljno planiranje trenutne situacije. Na samom kraju prikuplja se metodološka, organizacijska, referentna i druga korisna dokumentacija za svaku fazu, odjel ili skupinu djelatnika. To također uključuje kadrove, opise poslova, zahtjeve za dostupnošću stručnjaka, kao i primjenu svega toga unutar ukupnog proračuna projekta.

Distribucija po područjima odgovornosti

Kao što je već spomenuto, organizacijska struktura projekta temelji se na odgovornosti svih kategorija zaposlenika. Logično je da što je veći osobni interes pojedinog zaposlenika, to će cjelokupni proces biti učinkovitiji. Svim skupinama ljudi koji sudjeluju u projektu potrebno je prenijeti važnost akcija koje izvode i utjecaj na konačni rezultat. Naravno, ne treba zaboraviti na odgovornost. Potrebno je objasniti koliko će biti katastrofalne posljedice ako zaposlenik ne obavlja svoje funkcije. Također možete odrediti nagrade za ispravan rad i kazne za pogreške. Svi bi to trebali znati, a i same informacijemoraju biti što jednostavniji i dostupniji. Primjerice, negdje u opisu posla maglovito će biti napisano da će, ako bravar Sidorov ne radi kako bi trebao, biti kažnjen. To je neučinkovito. Mora se izravno reći da je detalj koji on izrađuje potreban da bi auto krenuo. Bez toga će projekt biti izbačen iz kolosijeka i tvrtka će pretrpjeti gubitak od milijun kuna. I samo će on biti kriv. No, ako ovaj bravar u isto vrijeme obavi još jedan dio, dobit će bonus u iznosu od pola plaće. Sve je jasno, razumljivo i dostupno. Postoji kazna i postoji nagrada.

Detaljne značajke

U većini slučajeva, posebno kada se koristi mehanička struktura projekta, potrebna je maksimalna pojedinost svakog problema. Morate nastaviti dijeliti blokove i elemente sve dok ne ostane nijedan nepokriven. U nekim slučajevima, ovaj se proces može dogoditi već kada projekt počne s radom, glavna stvar je da to ne utječe na ukupnu učinkovitost rada. Ali postoje i takva poduzeća u kojima točan opis radnji i maksimalni detalji mogu samo ometati. To se obično odnosi na kreativne timove. Na primjer, gore je opisana situacija s stvaranjem računalne igre. Ako date jasne naredbe svim zaposlenicima, proizvod će biti kreiran brzo i uz minimalne troškove. Međutim, sjajne ideje ili dobri komentari svih sudionika projekta bit će zanemareni, što bi osrednju igru moglo pretvoriti u remek djelo vrijedno mnogih nagrada.

Rezultat

Općenito, struktura projekta mora biti osmišljena s onoliko detalja i preciznosti koliko zahtijeva trenutni proizvodni proces. Nemoguće je primijeniti jedinstvene norme i primjere na apsolutno sva poduzeća bez iznimke. Uvijek morate uzeti u obzir mnoge značajke i parametre koji većini zaposlenika možda nisu očiti na početku projekta, ali mogu postati značajan problem bliže njegovom kraju. A glavna stvar koju treba zapamtiti je da struktura projekta nije kruto fiksna shema. Može se i treba stalno oplemenjivati, dotjerivati i produbljivati. Samo na taj način bit će moguće postići najveću učinkovitost u minimalnom vremenu i uz malo utroška sredstava.