Sukobi u organizacijama su Pojam, vrste, uzroci, metode rješavanja i posljedice sukoba u organizaciji

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja promjena: 2023-12-17 10:29

Nesporazumi nas prate posvuda, često ih susrećemo na poslu i kod kuće, u komunikaciji s prijateljima i poznanicima. Posebnu pozornost zaslužuju sukobi u organizacijama - to je pošast mnogih tvrtki, među kojima je i veliki broj zaposlenika. U nekim slučajevima se ovi sukobi interesa mogu smatrati dodatnim dijelom radnog procesa koji ima za cilj poboljšanje klime u timu.

Što je sukob

Sukobi u organizaciji velika su glavobolja njezinim vođama i menadžerima, jer se oni s njima najčešće moraju nositi. Riječ je o postupcima zaposlenika različitih interesa i mišljenja. Većinu vremena su uključene dvije strane. Svaki od njih teži svojim ciljevima, koji često nisu u skladu s potrebamaprotivnici.

Ako sukob promatramo sa stajališta psihologije, onda se on shvaća kao čitav niz radnji koje poduzimaju sukobljene strane za obavljanje određenih zadataka. Istodobno, svi sudionici doživljavaju snažna emocionalna iskustva koja mogu utjecati na radni proces. Prema statistikama, više od 65% sukoba nastaje zbog nedostatka motivacije među zaposlenicima ili njihovog nezadovoljstva u materijalnom smislu, iako izvana to može izgledati kao tipična nepodudarnost pogleda na određeni problem.

Vrste sukoba

Psiholozi vjeruju da različite vrste sukoba u organizaciji pomažu u postizanju timske kohezije, identificiranju nepotrebnih „veza” u njoj, a također otkrivaju sposobnosti svakog zaposlenika jedne jedinice. Po njihovom mišljenju, sve konfrontacije koje se događaju unutar organizacije mogu se podijeliti u dvije vrste: disfunkcionalne i funkcionalne.

Prvi su posebno opasni, jer dovode do razaranja ugodnog okruženja unutar tima, smanjenja broja odnosa među zaposlenicima, ali i do neučinkovitog upravljanja tvrtkom. Potonje može dovesti do bolje izvedbe organizacije.

Tipologija sudara

Svaki sukob obavlja specifičnu funkciju za tim. Stoga se može klasificirati prema jednom od znakova. Najčešći je uloga ili intrapersonalni sukob. Javlja se kada je potreban rad zaposlenika,koje se međusobno ne mogu pomiriti. Na primjer, kada zaposlenik treba prisustvovati na dva različita sastanka u isto vrijeme, zakazana za isto vrijeme, dok njegov neposredni rukovoditelj zahtijeva obvezno izvršenje oba zadatka. U nekim slučajevima, proizvodni zahtjevi se možda neće podudarati s osobnim vrijednostima člana tima. To također može dovesti do sukoba. Stalni stres, preopterećenost velikim brojem radnih zadataka, nezadovoljstvo rezultatima rada - sve to dovodi do kroničnog umora, zbog čega može nastati ova kontradikcija.

Među društvenim sukobima u organizaciji posebno mjesto treba dati interpersonalnim, jer oni čine i do 70% ukupnog broja proturječnosti koje se javljaju u radu. Mogu se manifestirati na razne načine. Na primjer, nekoliko čelnika može se boriti za promicanje vlastitih projekata i izdvajanje dodatnih sredstava iz općeg proračuna. U nekim organizacijama dolazi i do sukoba koji nastaju pri pokušaju penjanja više na ljestvici karijere, kada neki zaposlenici "zakače" druge. To bi također trebalo uključivati nesporazume zbog suprotstavljenih mišljenja o različitim radnim točkama. Primjerice, potreba za dodatnim kadrovskim rastom, o čemu zaposlenici stalno govore, može biti negativno percipirana od strane menadžmenta, jer će zahtijevati dodatna financijska ulaganja. U nekim slučajevima na rješenje se prenose sukobi između dvoje zaposlenika koji nisu vezani za posaoradna pitanja koja mogu negativno utjecati na rad cijele organizacije.

Sukobi također mogu doći između grupe zaposlenika i jednog pojedinca. Najčešće se to događa u situacijama kada osoba ne prihvaća organizacijske norme koje je prethodno uspostavila grupa. Kao primjer, ovdje možemo uzeti u obzir napet odnos između čelnika tvrtke i podređenog koji se ne slaže s njegovim zahtjevima i vjeruje da se upravljanje može provesti na drugi način, korisniji za tvrtku.

Među društvenim sukobima u organizacijama izdvajaju se međugrupni. Oni su vremenski najduži, najteže ih je riješiti, jer ovdje je potrebno doći do kompromisa, na koji nisu svi spremni. Takav sukob može nastati između menadžera i zaposlenika koji obavljaju i do 90% cjelokupnog posla tvrtke. Često se takvi sukobi mogu pojaviti između iskusnih stručnjaka koji su navikli raditi po istim shemama dugi niz godina i nove generacije zaposlenika koji su spremni uvesti moderne tehničke inovacije u proizvodnju. Ova kategorija također može uključivati nesporazume između odjela organizacije, na primjer, kada jedan od njih želi značajno povećati svoj učinak smanjenjem implementacije potreba drugog.

Zašto se sukobi događaju

Čak i ako menadžer razumije vrste sukoba u organizaciji s kojima mora raditi, vrlo je važno znati sve o njihovim uzrocimaizgled. Tek tada možemo govoriti o učinkovitom upravljanju organizacijom. Kao česte uzroke nesporazuma psiholozi identificiraju potrebu za izdvajanjem ograničenog broja resursa (novac, materijal, proizvodna roba itd.), loše obavljanje zadataka (osobito ako to utječe na rad drugih odjela tvrtke), nedosljednost radna aktivnost pojedinca s općim ciljevima poduzeća.

Također, uzroci velikih sukoba u organizaciji mogu biti razlike u percepciji određene proizvodne situacije u smislu ljudskih vrijednosti. To uključuje dijametralno suprotno ponašanje, razliku u dobi, iskustvu, obrazovanju i percepciji svijeta. U nekim slučajevima može doći do sukoba zbog nepravodobnih informacija i nekvalitetne komunikacije koja izaziva nesporazume između dviju strana. Rijetko, uzroci kolizije mogu biti netočno formuliranje postavljenih zadataka, razlika u ocjeni rada zaposlenika, kao i pogrešna raspodjela postojećih odgovornosti, kada se dva stručnjaka obvezuju obavljati istu funkciju, ometajući svaki od njih. ostalo.

Kako razumjeti da tvrtka ima problema

Pojava sukoba u organizaciji prilično je dugotrajan proces. Gotovo se nikad ne događa da se zaposlenici u nekoliko sekundi počnu međusobno svađati. Psiholozi identificiraju četiri faze u nastanku sukoba među ljudima, bez obzira rade li zajedno ili ne.

1. skrivena pozornica. Točnotada se stvaraju uvjeti koji kasnije mogu dovesti do kolizije:

• Nesporazum među članovima tima.
• Nepoštivanje jedni drugih.
• Autoritativno upravljanje organizacijom.
• Nedostatak jasnih algoritama tijeka rada.

2. faza napetosti. Istodobno, događaji se razvijaju na takav način da prisutnost sukoba postaje očita svima okolo. Njegov glavni znak su značajne promjene u odnosima između članova tima, koji počinju osjećati psihičku nelagodu. Menadžer to može primijetiti u napetoj komunikaciji između svojih podređenih. U nekim slučajevima čak pokušavaju biti manje u istoj prostoriji, na primjer u blagovaonici tijekom pauze.

3. faza antagonizma. Radni sukobi u organizaciji nužno prolaze kroz nju kada strane žele riješiti nastalu situaciju, koristeći za to određenu strategiju. U početku svi sudionici biraju konfrontaciju – želju za zadovoljenjem vlastitih interesa bez uzimanja u obzir potreba druge strane. Ipak, najoptimalnija strategija je suradnja, kada sve strane pokušavaju pronaći rješenje koje bi odgovaralo apsolutno svima.

U nekim slučajevima, profesionalci u konfliktima radije ignoriraju samu činjenicu sukoba s nekim, što dovodi do izbjegavanja ljudi s kojima može doći do nesuglasica. Ne smije se dopustiti jednoj od stranaka da koristi oportunističku strategiju, stavljanjeinteresi protivnika su veći od njihovih vlastitih, jer bi to u budućnosti moglo rezultirati globalnijim sukobom.

Sve strane sukoba moraju doći do kompromisa, koji podrazumijeva djelomičnu žrtvu vlastitih interesa radi postizanja općeg dobra.

4. faza nekompatibilnosti. Ona je ta koja je izravni sukob. Njegovo prisustvo izraženo je u specifičnim oblicima ponašanja sudionika sukoba, koji mogu pokazati iskren prezir i nepoštovanje protivnika, ignorirati njegovo postojanje. U nekim slučajevima stranke se ponašaju krajnje nekorektno: dogovaraju svađe, otvaraju skandale i uvlače nezainteresirane osobe u svađu. Preporučljivo je ne dovoditi sukob do ove faze, jer je u ovoj fazi prilično teško pronaći optimalno rješenje.

Ono što je opterećeno pojavom sukoba u timu

Posljedice sukoba u organizaciji mogu ozbiljno utjecati na njezin izravan rad. Ako su svi sudionici sudara našli kompromis koji svima odgovara, govorimo o funkcionalnom rezultatu. U ovom slučaju rješavanje problema pomaže uspostavljanju obostrano korisne suradnje između članova tima, razvijanju zajedničkog stava o određenom broju pitanja i značajnom poboljšanju kvalitete donošenja odluka u kratkom vremenu.

Ako zaposlenici vide da je vođa odlučan u zajedničkom rješavanju novonastalih poteškoća, i sami su spremniji na pregovore, jer smatraju da će se njihovo mišljenje čuti i ozbiljno shvatiti. Kompetentan voditelj u ovom slučajumora razumjeti kada pregovarati sa svojim podređenima i u kojim slučajevima se odluka mora donijeti isključivo, bez uključivanja zaposlenika poduzeća u ovaj proces.

Ako se u timu stalno opaža fluktuacija osoblja, zaposlenici su nezadovoljni vlastitim radom, postoje otvorene manifestacije agresije i neprijateljstva, to znači da se menadžer nosi s nefunkcionalnim posljedicama sukoba u organizaciji. Tipični znakovi takvih reakcija na nastalu koliziju mogu biti:

• Degradirana izvedba.
• Odbio suradnju.
• Značajno povećanje negativnih izjava o poduzeću.

U nekim slučajevima zaposlenici se međusobno natječu, što nije uvijek usmjereno na dobrobit tvrtke.

Posebno je teška situacija kada se zaposlenici udruže kako bi m altretirali nepoželjne kolege ili samog čelnika tvrtke. Voditelj poduzeća trebao bi pravodobno pratiti pojavu ovih znakova. Ako je trenutak propušten, važno je zajedno sa nezadovoljnim djelatnicima tvrtke održati okrugli stol na kojem se razgovara o svim hitnim problemima i dođe do rješenja. Nakon takvih događaja često se potpisuju nalozi za otpuštanje onih stručnjaka koji ne pristaju na kompromisna rješenja i žele dobiti određene pogodnosti na štetu organizacije.

Kako se nositi sa sudarima koji se događaju

Rješavanje sukoba u organizaciji često pada na njezina plećavoditelja, jer upravo on može sagledati situaciju izvana i pronaći najoptimalnije rješenje koje bi zadovoljilo trenutne potrebe tvrtke. Vođa mora koristiti odgovarajuće mjere usmjerene na rješavanje međuljudskih sukoba. Mogu ih koristiti i strane koje su uključene u sukob, a posebno se često to događa u slučaju nesuradnje, kada jedna od njih namjerno odvede komunikaciju u potpuno drugom smjeru, a kada se pokušava raspravljati o nastalom sukobu, misli se na činjenica da više nije relevantno.

Druga opcija je izgladiti problem. U tom slučaju se sukobljena strana pokušava opravdati ili složiti s tvrdnjom. Međutim, ni jedan ni drugi način ponašanja ne mogu pomoći u rješavanju sukoba, može čak i pogoršati situaciju. Treći stil podrazumijeva pojavu kompromisa u trenutku rasprave o mišljenjima svih sudionika sučeljavanja. Obje strane nude argumente koji odgovaraju apsolutno svima i ne nastoje jednostrano riješiti pitanje. Ako uspiju pronaći uistinu optimalno rješenje, to pomaže osloboditi se napetosti u timu i postaviti ga za posao.

Ako rješavanje sukoba u organizaciji ovisi samo o vođi, može se koristiti prisilni stil. Šef donosi odluku ne uzimajući u obzir stavove obiju strana, ali uzimajući u obzir moguće koristi koje organizacija može dobiti. Ovaj stil je neproduktivan jermože izazvati u budućnosti pojavu još više konfrontacija između zaposlenika poduzeća. Ponekad ova opcija funkcionira, na primjer, kada jedna strana ima ogroman broj zahtjeva koje protivnik ne može osporiti.

Rješavanje sukoba u organizaciji moguće je samo ako svi njezini sudionici adekvatno percipiraju događaje koji se odvijaju, otvoreni su za dijalog i spremni graditi atmosferu povjerenja za obostrano korisnu suradnju. Prema psiholozima, moguće je riješiti se nakupljenog nesporazuma ako se jasno odredi njegov uzrok. Da bi to učinili, obje strane moraju razgovarati o situaciji, razumjeti svoj i tuđi stav prema njoj. Na temelju ove rasprave bit će moguće razgovarati o zajedničkom razvoju rješenja i strategije ponašanja.

Što učiniti ako se problem nastavi

Budući da su sukobi u organizacijama uobičajena stvar, u nekim slučajevima ih je potrebno rješavati strukturalnim metodama. To uključuje elementarno objašnjenje zadataka dodijeljenih zaposlenicima, tijekom kojih oni jasno razumiju koje rezultate očekuje menadžment. To također uključuje različite mehanizme tipa integracije i koordinacije: održavanje sastanaka planiranja između odjela, uspostavljanje međufunkcionalne interakcije, formiranje određene hijerarhije upravljanja koje se moraju pridržavati svi zaposlenici tvrtke.

Rješenje se ne provodi uvijek pomoću određene metode. Organizacijski sukobi su dubokipsihološku pozadinu, pa je najbolje upotrijebiti nekoliko načina za njihovo uklanjanje odjednom. Na primjer, možete postaviti zajedničke organizacijske ciljeve za zaposlenike koji zahtijevaju zajedničke napore kako bi i oni i tvrtka dobili određene pogodnosti. Glavni zadatak ponekad ujedinjuje čak i najzakletije neprijatelje. U nekim slučajevima možete koristiti sustav nagrađivanja kao alat za upravljanje sukobima, ali to treba učiniti s krajnjom pažnjom, jer neki zaposlenici to mogu shvatiti kao kršenje vlastitih prava.

Je li moguće spriječiti pojavu svađa i propusta

Kako ne bi tragali za rješenjima za sukobe u organizaciji, lakše je pravovremeno spriječiti njihovo pojavljivanje. Iskusni poduzetnici tvrde da ispravan odabir stručnjaka pomaže u izbjegavanju pojave sukoba. Za odabir djelatnika danas se vrlo često uključuje i psiholog koji može odmah prepoznati konfliktnu osobu i spriječiti je da se pridruži osoblju. Njegovi zadaci uključuju odabir takvih stručnjaka čije ponašanje treba biti podložno minimalnoj korekciji u procesu rada u poduzeću.

Vođa uvijek treba zadržati vlastiti autoritet - ovo je još jedan način da se smanji broj svađa u tvrtki. Ako šef stalno pokazuje visoke profesionalne, moralne, voljni i osobne kvalitete, on će se doživljavati kao jamstvo održavanja stabilnosti u timu. Nitko se ne želi svađati s njim, jer će shvatiti da vođa misli na sve svoje podređene i nastoji stvoritiugodni uvjeti rada.

U timu je također važno formirati razvijenu korporativnu kulturu koja se sastoji od sustava tradicija i vrijednosti. Ako je blizak zaposleniku, tada će se čak i nastali sukobi interesa u organizaciji riješiti bez štete za kolege i tvrtku. Drugi način da se izbjegne nastanak nezadovoljstva i svađa je formiranje adekvatnog sustava motivacije koji će biti razumljiv apsolutno svim zaposlenicima. Važno je da organizacija ima određenu razinu prestiža na tržištu rada, kao i izravno u svom području djelovanja. Ponekad to pomaže zaposlenicima da izjednače neke od nedostataka vlastitog rada.

Povoljno psihološko okruženje može spriječiti nastanak sukoba i stresa u organizaciji. Učinkovita radna aktivnost ovisi ne samo o ispravnim radnim algoritmima, dostupnosti opreme i uvjeta, već i o emocionalnoj atmosferi koja postoji u tvrtki. Velika poduzeća posebno privlače psihologe u tu svrhu, koji provode veliki broj individualnih konzultacija, socijalnih treninga, a također djeluju kao neovisni promatrači pri modeliranju sukoba u umjetno stvorenim uvjetima.

Kako se sporovi rješavaju u inozemstvu

Sukobi u međunarodnim organizacijama obično se rješavaju uz sudjelovanje psihologa, au nekim slučajevima čak i nekoliko stručnjaka iz ovog područja. Često govorimo o prilično velikim tvrtkama koje posvećuju posebnu pozornost psihološkomklime, učinite sve da zaposlenicima bude ugodno za rad. U Rusiji ova tehnika nije nova. Koriste ga i najveći holdingi, ali u pomoć privlače stručnjake iz outsourcing usluga, budući da si ne mogu sve tvrtke priuštiti održavanje dodatnih jedinica u kadrovskoj tablici. Ponekad se konzultacije pružaju čak i telefonom, što je vrlo zgodno za male tvrtke.

Konflikti se najlakše rješavaju u obrazovnim ustanovama, jer tamo uvijek rade kvalificirani psiholozi koji mogu pomoći u rješavanju gotovo svakog problema. Tijekom proteklih dvadeset godina uloga ovih stručnjaka u odgoju djece značajno je porasla. Gotovo sve suvremene metode obrazovanja sastavljene su uzimajući u obzir njihove komentare i savjete. Učitelji također mogu imati sukobe koji se rješavaju provođenjem velikog broja team building igara s psihološkim igrama.

Da li se umjetno stvara nesuglasice u radu

Iskusni regruteri primjećuju važnu ulogu sukoba u organizacijama. Po njihovom mišljenju, samo uz pomoć takvih sudara može se otkriti prava priroda zaposlenika, razumjeti njegove prave osjećaje, razumjeti treba li vođi takav podređeni ili ne. Vrlo često tijekom intervjua HR stručnjaci pitaju kandidate ima li u njihovim životima konfliktnih situacija. Ako potencijalni zaposlenik odbije, najčešće se ne uzima u obzir za trenutnogupražnjeno mjesto, jer se takav odgovor smatra prijevarom.

Čak i ako je nekonfliktni zaposlenik počeo raditi u tvrtki, prije ili kasnije će morati proći kroz sukob interesa sa svojim kolegama. Lideri mogu izazvati sukobe u organizacijama. To je uobičajena praksa u velikim institucijama. Uz njegovu pomoć moguće je učinkovitije motivirati obične stručnjake za kvalitetno obavljanje dužnosti i razviti u njima ispravnu reakciju na iritantne čimbenike. Ali menadžer koji pribjegava takvoj tehnici mora biti dobar psiholog. U suprotnom, riskira da potpuno uništi svoj tim.