Faze razvoja organizacije. Životni ciklus organizacije

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja promjena: 2023-12-17 10:29

Što je zajedničko divovima poput McDonald'sa, Applea i Walmarta, osim što imaju preko 100.000 zaposlenih, zanimljivo je pitanje. Svi su počeli mali, sa samo nekoliko ljudi, a onda su rasli. Mogu li poduzetnici zamisliti put koji je Walmart morao proći od skromne trgovine Five and Dime u Arkansasu do globalnog carstva s više od 11.000 trgovina diljem svijeta i 2,3 milijuna zaposlenih? Faze organizacijskog razvoja odnose se i na domaća poduzeća. Svi veći proizvođači suočavaju se s prijelaznim razdobljima. Uglavnom, bez državne potpore i velikih ulaganja, sve počinje s malim poduzećima.

Tijekom ovog rasta, tvrtke su morale promijeniti način na koji rade, a svaka je faza donosila nove izazove. Sve tvrtke prolaze kroz iste razvojne cikluse, bez obzira na industriju.

Faze poslovnog života

IchakAdizes, jedan od vodećih svjetskih stručnjaka u području menadžmenta, razvio je metodologiju koja opisuje faze organizacijskog razvoja kroz koje prolazi svaka tvrtka. On uspoređuje rast poduzeća s rastom čovjeka kako raste, stari i na kraju umire. Postoji 10 faza i svaka se sastoji od jedinstvenog skupa izazova.

Prva faza rasta: pojava ideje

Uglavnom sve počinje s idejom. Faze organizacijskog razvoja počinju kao vizija u glavi. Budući osnivač sanja o svemu što može i provodi dane i noći razvijajući ambiciozne planove. Budući poduzetnici govore svima o svojoj ideji, entuzijazam se zahuktava, a sve je ružičasto, obećavajuće. Ali postoji otežavajuća zabrinutost: „Što ako ne uspije? Što ako ne uspijem?"

Ova faza se zove “Imati ideju” jer osnivač već razmišlja o tome kako pokrenuti posao, ali nije poduzeo nikakve konkretne korake. Da bi prešao u sljedeću fazu, poslovnom čovjeku je potrebna hrabrost da preuzme rizik i posveti se realizaciji svog projekta.

Ova faza u razvoju organizacije završava u trenutku kada osnivač odluči preuzeti odgovornost i rizik (npr. iznajmljivanje prostora, kupnja opreme ili kupnja opreme). Međutim, posao se možda neće razviti ako se poduzetnik ne obveže i ne odustane od ideje.

Faza rasta 2: rođenje

Čim osnivač preuzme rizik, "posao se rađa." To se izražava registracijom organizacije. Ideja postaje stvarnost i totrebao početi pokazivati rezultate. Svaka prodaja je poseban događaj i sve je usmjereno na akciju. Tvrtka čini sve kako bi prodala.

Ne postoje procesi ili sustavi, i nitko ne obraća pažnju na papirologiju. Ono što je doista bilo naglašeno je registracija organizacije i uredna papirologija. Nadalje, knjigovodstvo se može obaviti na daljinu.

Osnivači rade 16 sati dnevno, sedam dana u tjednu. Nemaju vremena za osobni život jer je posao koji zahtijeva stalnu pažnju poput djeteta. Odluke se teško donose. Svaki dan se pojavljuju novi izazovi pa se usput stvaraju pravila i najbolji primjeri iz prakse. Energija i entuzijazam počinju postupno opadati. Posao se može otvoriti na glavnoj adresi organizacije. Međutim, to nije uvijek slučaj.

Kako bi se osigurao pozitivan tijek novca, dugoročno planiranje odlazi u pozadinu. Svi su zaposleni pokušavajući održati posao na površini. Sve to postaje način života. Svaki dan donosi jedinstvene situacije koje zahtijevaju kreativnost i sposobnost brzog donošenja odluka. Glavna pogreška mnogih start-up projekata vezana je za nezgodnu adresu organizacije. Ako tvrtka radi izravno s klijentima, potrebno je odabrati udobnu i pristupačnu lokaciju.

Osim toga, bilo bi pogrešno uvoditi procese i strategije prerano jer se stvari prebrzo mijenjaju. Ono što je uspjelo danas, neće nužno funkcionirati i sutra. Osnivači su duboko uključeni u tehnički rad i svakodnevne operacije i samo na to delegiraju ovlastiako je potrebno. Mnoge tvrtke zaboravljaju na razvoj logotipa. Zapravo, to je važan element u marketingu tvrtke. Bez toga će prepoznavanje biti minimalno.

Dizajn logotipa može se naručiti od profesionalnih dizajnera. Klijenti upoznaju novi posao upravo dizajnom. Stoga biste trebali stvoriti naočit izgled.

3. faza rasta: početak razvoja

Posao neprestano zarađuje i brzo raste. To znači formiranje organizacije i njezin prosperitet. Tvrtka je optimistična, samouvjerena, ponosna i preuzima više nego što može podnijeti. Kao rezultat, potreban je još intenzivniji rast. Poduzetnik ima viziju gdje se najbolje može koristiti za robu i usluge.

Ovdje formiranje organizacije bit će dug proces i nije uvijek prikladan. Poduzeće pokušava iskoristiti svaku priliku koju ima i teško mu je ostati usredotočen na određeni cilj. Ljudi su raspršeni zbog brojnih poslova. Pojavljuju se novi zaposlenici, ali nema dovoljno procesa za koordinaciju svih. Rad postaje neuredan i kvaliteta pati.

Glavne faze razvoja organizacije uvijek moraju biti pod kontrolom. Ako nema menadžera koji bi mogli obilježiti sva prijelazna razdoblja, firma će početi imati ozbiljnih problema. Kada osnivači organiziraju tvrtku oko ljudi, a ne oko značajki, oni i dalje ometaju svakodnevne operacije. To dovodi do činjenice da redatelji pokušavaju pokrenuti sve, preuzimajući mnoge nepotrebne funkcije. Da bi se izbjegao krah poduzetnikamoraju zaposliti svoje prve menadžere i preuzeti kontrolu i donošenje odluka.

4. faza rasta: tranzicija

Kako osnivač malo pušta i zapošljava izvršne direktore, tvrtka treba novu strukturu. Ovdje se mogu ponoviti glavne faze upravljanja organizacijom. Prijelaz u novu fazu često je težak i ispunjen internim situacijama, budući da osnivači imaju poteškoća s prijenosom upravljačkih funkcija. To je zato što profesionalni menadžeri vide posao kao normalan posao, a osnivači tvrtku kao svoj život. Glavni dokumenti organizacije dovode se u red tek u trenutku kada dođe nadležni menadžer. Osnivači se, kako praksa pokazuje, uvijek nemarno odnose prema papirima.

Tijekom prijelaznog razdoblja, organizacija doživljava privremeni gubitak kontrole zbog suprotstavljenih pogleda. Previše projekata je u tijeku u prethodnoj fazi, ali se malo njih provodi. Dakle, prvi zadatak novog menadžmenta je konsolidacija postojećih projekata i njihova reorganizacija. Također im je potrebna dosljednost i način mjerenja napretka. Oni na kraju uvode procese.

Organizacijski oblik nakon takvih mjera je u stalnom sukobu i zbrci. Lideri se ne mogu složiti oko smjera i rizika koje treba poduzeti. Ali nakon što riješe svoje sukobe, tvrtka doseže svoj vrhunac.

Ako uprava ne može riješiti svoje sukobe, događa se jedna od dvije stvari:

1. Profesionalni menadžeri napuštaju tvrtku i ona prestaje rasti, ne može ostvariti svoj puni potencijal.
2. Prerano starenje. Osnivači odlučuju povući se ili prodati posao. Menadžeri orijentirani na administraciju preuzimaju odgovornost i smanjuju troškove, što kratkoročno povećava profit. Ali onda im ponestane ideja. Bez kreativne energije i vizije osnivača, tvrtka prestaje rasti i stagnira.

5. faza rasta: cvjetanje

Kada vodstvo i osnivači imaju jasnu viziju, događa se "magija". Tvrtka dostiže svoj vrhunac i sve se spaja. Akcije postaju disciplinirane i uvode se inovacije. Tvrtka postaje fleksibilna i dosljedno daje rezultate kroz snažne upravljačke odluke. Ova glavna faza u razvoju organizacije pruža priliku za ostvarivanje dobre dobiti.

Firma počinje imati istu energiju i agresivnost kao u fazi "Početak razvoja", ali sada postoje točnije kalkulacije i prognoze. S više ljudi, organizacija može postići više, učiniti bolje i povećati učinkovitost kroz kontinuirano poboljšanje procesa.

Uprava ima strategiju za poboljšanje usluga, proizvoda i zadovoljstva zaposlenika. Tvrtke u najboljim godinama imaju problema s pronalaskom talenata jer su im standardi visoki i treba im puno talenta. U ovom trenutku počinju razvijati vlastiti talent umjesto da se oslanjaju na zapošljavanje. Najveća opasnost za tvrtke u svom vrhuncusnaga je samozadovoljstvo i zadovoljstvo uspjehom.

6. faza rasta: uspostavljanje stabilnosti

Prijelaz od vrhunca do stabilnosti događa se tako glatko i traje toliko dugo da to nitko i ne primjećuje. Ali ovo je najdublji prijelaz, jer označava početak kraja. Tvrtka je trenutno lider u industriji, ali nema isti pogon kao prije. Organizacija pozdravlja nove ideje, ali s manje entuzijazma. Financijski motivirani ljudi vode tvrtku i, kako bi ugodili dioničarima, fokusiraju se na kratkoročne rezultate, umjesto da ulažu u istraživanje i razvoj, što je neophodno za budući rast. Međutim, faza stabilizacije organizacije možda neće dugo trajati.

Vrhunski menadžment se osjeća ugodno i ne želi mijenjati svoj status. Imaju formulu uspjeha i ne žele je mijenjati. Politika tvrtke također postaje problem. Ljudi su više fokusirani na to kako je nešto napravljeno i obrađeno nego na opći cilj. U ovom trenutku, tvrtka je toliko velika da vrlo sporo reagira na promjene. Jedini izlaz iz ove faze je uništenje.

1. faza starenja: prepoznavanje sebe kao vođe

Uništenje počinje postupno. Organizacija u likvidaciji počinje pokazivati prve znakove od trenutka kada postigne dugoročnu stabilnost. Zatim, tvrtka počinje napuštati inovacije. Lideri se oslanjaju na prošlost kako bi pomaknuli organizaciju naprijed, ali to nije moguće. Tvrtke umiru ako ne rastu i ne mijenjaju se. Prepreke inovacijama i poboljšanjima uvijek vode samo do neuspjeha. Dakle, sama struktura počinje degenerirati.

Uprava počinje gubiti dodir s tržištem i vanjskim uvjetima. Tvrtka zarađuje više nego ikad prije, ali nema novih inicijativa u koje bi ulagala. Uprava se u ovoj fazi često nagrađuje ogromnim bonusima i visokim plaćama.

Tvrtka prestaje ulagati u svoje nove inicijative, ali troši nešto novca, uglavnom na akvizicije mladih tehnoloških startupa. Time pokušava vratiti vitalnost organizaciji, ali stečene ideje se ne provode zbog stare administracije i birokracije u stavovima. Intenzivan razvojni rast više nije moguć zbog teškog tereta stvorenih administrativnih prepreka i načela.

Ljudi u tvrtki više cijene kodeks odijevanja, dekor i titule nego stvarni rad. Sada ured i opći rad menadžera i menadžmenta sve više nalikuju ekskluzivnom country klubu. Loš rad se tolerira dok se nove ideje odbacuju jer ugrožavaju već uspostavljenu vjerodostojnost robne marke.

Tvrtka počinje gubiti kontakt s tržištem i postupno gubi kupce. Nitko ne želi iznijeti loše vijesti na vrh sve dok ne bude prekasno učiniti nešto po tom pitanju, što postavlja pozornicu za sljedeću fazu.

2. faza starenja: unakrsne bitke

Kada uprava više ne može skrivati da profit opada, počinje lov na vještice. Vlasnici troše sve svojeenergije da se pronađe netko drugi kriv, umjesto da se ta energija kanalizira u rješavanje problema. Lideri se svađaju među sobom i pokušavaju zadržati svoju poziciju. Tu dolazi do krize u organizaciji. Sukobi nastaju zbog odvojenih pogleda.

Menadžeri, obično najproduktivniji, ili odlaze ili bivaju izbačeni. Čistke i svađe se nastavljaju jer se klijenti tretiraju kao neugodni gosti koji odvlače pažnju od "pravog problema" identificiranja krivaca. No, nakon što se krivac pronađe i otkloni, problemi ostaju, jer poteškoća nije u pojedincima, već u sustavu. Kako bi nadoknadila svoju dobit, tvrtka se fokusira na smanjenje troškova, što samo šteti poslovanju.

3. faza starenja: birokracija

Lov na vještice tjera sve preostale talente i nadu u spas. Dolazi novi izvršni direktor koji će popraviti kaos i turbulencije. Ali novi vođa cijeni stabilnost, procese i ponovljivost izvršenja, što pokreće kreativni sustav uništenja. Kreativni ljudi počinju odlaziti, a sama kultura tvrtke se potpuno mijenja. Ostaju samo procedure, politike i dokumenti koji guše inovacije. Tvrtka se oslanja na male tehničke zahtjeve za rad jer pokušava izbjeći kaos prethodne faze. Čak se i oglašavanje organizacije počinje mijenjati. Obično govori o stabilnosti i privrženosti tradiciji, a to je posebno razorno u tehnološkim industrijama.

U ovom trenutku tvrtka radiodržavanje života, a više ne može biti isplativo jer su gotovo svi kupci otišli zbog zanemarivanja. Jedini razlog zašto je tvrtka još živa je taj što je neka vanjska subvencija održava na površini (npr. u uređenom je okruženju i politički značajna, od nacionalnog interesa, pa država preuzima djelomično vlasništvo). Ali čim se subvencija ukine, dolazi do potpunog kolapsa.

Stadij starenja 4: smrt

Smrt tvrtke je spor i dugotrajan proces koji može potrajati nekoliko godina. Jednom kada tvrtka ne može generirati gotovinu koja mu je potrebna za pokrivanje vlastitih troškova, počinje se smanjivati i prodavati svoju imovinu.

Tvrtka je brod koji tone, ali nitko se ne osjeća odgovornim za njegovo uništenje. Ljudi jednostavno odu ili daju otkaz dok nitko ne ostane i dok ugovor o zakupu ureda ne istekne.

Kako poboljšati interni rad organizacije?

Shvaćanjem jednostavnog modela triju faza organizacijskog rasta, tvrtke se mogu dizajnirati tako da pređu od kaosa do visokih performansi.

Većina poduzeća doživljava kaos. Zapravo, potpuni nedostatak problema značio bi da ne mogu odgovoriti na promjenjive zahtjeve, a to već sugerira da se nema što popraviti. Međutim, kaos koji imobilizira organizaciju i rezultira njenom nesposobnošću da učinkovito odgovori na zahtjeve okoliša je neproduktivan i trebao bi bitiminimizirano ako tvrtka želi uspjeti.

Utjecaj razvoja na tvrtku

Postoje još tri faze koje omogućuju "uskrsnuti" posao i usmjeriti ga u pravom smjeru. Ne zahtijeva radikalnu promjenu smjera ili infuziju velikih količina sredstava. U nastavku će biti predstavljene glavne teze po kojima možete odrediti u kojoj je fazi tvrtka u reorganizaciji.

1. faza - kaos:

1. Kriza ili kratkoročni fokus.
2. Nedostatak jasnog smjera i ciljeva.
3. Promijenite prioritete.
4. Nejasna pravila i procedure.
5. Razdor u timu.
6. Krivnja vodstva i nedostatak uključenosti.
7. Masovna otpuštanja zaposlenika.

Faza 2 - prelazak na osnove stabilnosti:

1. Jasnoća ciljeva i uputa.
2. Dosljednost u prioritetima.
3. Jasno definirane politike i procedure (tehničke i kadrovske).
4. Dogovor o ulogama i odgovornostima.
5. Provedeni osnovni procesi upravljanja.

3. faza – postizanje visokih performansi:

1. Jasna izjava o misiji koja stvara osjećaj esprit de corps.
2. Jasno definirane vrijednosti koje vode do različite kulture.
3. Poštivanje ljudi koji su duboko ukorijenjeni dio kulture.
4. Dobri komunikacijski sustavi i dijeljenje informacija.
5. Visoka angažiranost i osnaživanje ljudi.
6. Dizajn (tijek rada, struktura, sustavi) koji podržavamisija i vrijednosti.

Sljedeće će se detaljno opisati svaka od faza radi jasnijeg razumijevanja uzroka, problema i načina rješavanja.

faza kaosa

Kaotična organizacija je na rubu da izmakne kontroli. Ovo je usmjereno na probleme. Ljudi reagiraju i upravljaju praćenjem situacije. Očekivanja, politike, standardi su nejasni, nisu dogovoreni ili se slabo provode. Dobre ideje i namjere obiluju, ali zajedništvo, predanost ili izvršenje nisu dovoljni da ih se ostvare.

Posao je neugodan za većinu ljudi. Zaposlenici djeluju u samoobrani okrivljujući i kritizirajući druge i time stvaraju atmosferu koja povećava strah, sumnju, neprijateljstvo i frustraciju. Problemi kaotične organizacije su nedostatak stabilnosti, nedostatak jasnoće, a time i briga o tome što očekivati iz trenutka u trenutak. Potrebne su formaliziranije strukture, procedure, odgovornost i pojašnjenje politika, očekivanja i uloga u cjelokupnoj strukturi.

Stadija stabilnosti

Stabilnu organizaciju karakteriziraju predvidljivost i kontrola. Struktura, ciklusi, politike stvoreni su kako bi se uklonila nesigurnost u sustavu. Ciljevi su jasni i ljudi razumiju tko je za što odgovoran. Glavni zadatak organizacije je osigurati učinkovit svakodnevni rad. Zaposlenici u ovoj klimi obično su poslušni i očekuju pravednost od menadžmenta. Red je ključna riječ, a ljudi su nagrađeni za svoj rad, a ne za rizik i inovacije.

Svrha tvrtke ovisi o njezinoj učinkovitosti. Ograničenje organizacije, koje ne može ići dalje od stabilnosti, je da je učinkovitost važnija od inovacija i razvoja. Raditi prema uputama i slijediti procedure postaje važnije od cilja i same misije. Takve tvrtke na kraju zaostaju jer kupci pronalaze konkurentnije koji reagiraju. Potrebna je dugoročna vizija, naglasak na rastu, razvoju i kulturi u kojoj ljudi pokazuju više autonomije u donošenju odluka i rješavanju problema.

Stapa visoke učinkovitosti

Suština visokih performansi je zajedničko vlasništvo. Zaposlenici su partneri u poslovanju i zaslužni su za njegov uspjeh. Ove organizacije aktivno sudjeluju i surađuju. Njihovi članovi imaju široke odgovornosti u donošenju odluka. Linija stranice i drugi izvori informacija posvećeni su korisničkoj službi, a ne formalnoj organizacijskoj strukturi. Misija, a ne pravila i politike, vodi svakodnevno donošenje odluka.

Ovakva organizacija temelji se na jedinstvenoj i snažnoj kulturi izgrađenoj na jasnom skupu vrijednosti koje izražavaju i učvršćuju njezini čelnici. Ove vrijednosti vam omogućuju da se usredotočite na ono što je važno, a istovremeno omogućuju fleksibilnost i inovativnost. Procesi, sustavi i struktura organizacije dizajnirani su tako da odgovaraju ili usklade s vrijednostima unutar poduzeća. Regulacija visokih performansi ima dugoročnu perspektivu. Razvoj ljudi smatra se glavnom zadaćom menadžmenta. Povjerenje i suradnja postoje između svih članova strukture. Ljudi nemajukriviti i ne napadati druge jer to nije u njihovom interesu.

Važna lekcija naučena iz ovog modela je da organizacija ne može postići visoke performanse bez temelja stabilnosti. Ironično, visoke performanse zahtijevaju ne samo sudjelovanje, fleksibilnost i inovativnost, već i red, predvidljivost i kontrolu. Čelnici mnogih organizacija pokušali su iz kaosa prerasti u visoke performanse bez temeljnog temelja stabilnosti i stoga nisu uspjeli ili su bili frustrirani u svojim naporima. Menadžeri koji žele izgraditi visokoučinkovite radne sustave moraju se pobrinuti da implementiraju procese koji također pružaju stabilnost.

Zaključak

Nema magije u nadilaženju kaosa. Ne postoje jednostavne formule. Pravi organizacijski razvoj zahtijeva predanost i naporan rad. Međutim, za one koji žele eliminirati otpad, poboljšati kvalitetu i pružiti bolju uslugu korisnicima, postoje snažne inicijative koje mogu dovesti do temelja organizacijske stabilnosti i, u konačnici, visokih performansi. Takvi modeli sustava mogu se primijeniti u bilo kojoj fazi, budući da donošenje takvih odluka ima dobar učinak na razvoj tvrtke.